Subsidieprojecten zijn financieel lastige materie. “Je kunt het geld niet zomaar besteden, er zitten allerlei subsidieregels en wet- en regelgeving aan vast die je moet naleven”, vertelt Mignon de Ruiter, die als Manager Projecten binnen Finance verantwoordelijk is voor het afrekenen van de subsidieprojecten. “Wetenschappers zijn natuurlijk vooral bezig met hun onderzoek, terwijl wij diep in die financiën zitten. Dat zijn eigenlijk twee heel verschillende werelden.” Die moesten dus wat dichter bij elkaar komen. “De bestaande rapportage was te financieel-technisch. Er stond te veel informatie in, die niet relevant was voor de doelgroep: de wetenschappers”, zegt Martijn van Laarhoven, Manager Finance bij de faculteit ME en coördinator business control voor alle faculteiten.

De eerste stappen om de projectrapportage te verbeteren, werden al in 2015 gezet. “Bij zulke rapportages is het handig als iedereen op de zelfde manier te werk gaat. Daarom is toen besloten om de projectadministrateurs niet meer vanuit de faculteiten, maar centraal aan te sturen”, vertelt De Ruiter. De huidige kwaliteitsslag is onderdeel van het Service Quality-programma. “We zitten bij Finance in een transitie waarbinnen we de dienstverlening verder uniformeren, professionaliseren en automatiseren. Dat doen we vanuit de Service Quality-gedachte, die vooral is gericht op waarde voor de klant”, vertelt Van Laarhoven. “In het kader van Service Quality heb ik gemerkt dat er spanning is tussen de wensen van de wetenschap en de mogelijkheden die Finance kan bieden. Daarover moet je het gesprek met elkaar aangaan.”

Scrum

De nieuwe rapportage is daarom in samenwerking met een klankbordgroep van acht afdelingssecretarissen – van elke faculteit een – en een aantal projectleiders ontwikkeld. “In het verleden werkten we altijd vanuit het aanbod van Finance; nu hebben we de wetenschappelijke collega centraal gezet en aan de afdelingssecretarissen gevraagd wat er nodig was. Op basis van die vraag zijn we aan het werk gegaan”, zegt Van Laarhoven. Dat gebeurde volgens de scrummethode, een flexibele projectaanpak. “We maakten telkens sprints van drie weken waarin we taken oppakten. Vervolgens legden we de resultaten voor aan de klankbordgroep om te kijken of we op de goede weg zaten”, legt hij uit. “De eerste twee bijeenkomsten waren de reacties behoorlijk kritisch, maar op een gegeven moment was er een omslagpunt en vanaf dat moment werd er enthousiast samengewerkt.”

Het samen optrekken maakte vrij snel duidelijk wat er anders moest. “Vanuit Finance is onze insteek om zoveel mogelijk informatie te laten zien”, vertelt De Ruiter. “Daardoor kwam er informatie in de rapportage, die niet relevant was projectleiders. Ook was de bestedingsruimte niet makkelijk uit de cijfers op te maken, zeker niet voor iemand met weinig financiële ervaring.” De nieuwe rapportage is vereenvoudigd en ook inzichtelijker gemaakt. “Het is heel visueel, met vormen en kleuren. Op die manier hoef je geen getallen meer te interpreteren, maar krijg je in één oogopslag een beeld.” Inmiddels testen veertig projectleiders de nieuwe rapportage uit. Als deze pilot slaagt, volgt in het tweede kwartaal de rest van de organisatie.

Klankbordgroep

Joost Niermeijer, secretaris bij de afdeling Human-Centered Design (IO) zat in de klankbordgroep waarmee de nieuwe oplossing is ontwikkeld. “Dat proces was ontzettend leuk en constructief; we hadden echt het gevoel dat we gehoord werden”, vertelt hij. “Niet alles wat je wilt is in de praktijk mogelijk, daarom moesten we gezamenlijk op zoek naar het beste compromis. Zo zijn we in verschillende iteraties gekomen tot wat er nu ligt: een applicatie waar je op kunt inloggen om actueel inzicht in de bestedingsruimte te krijgen.” Een hele verbetering ten opzichte van de huidige statische PDF-overzichten. Tijdens de pilot kijken projectleiders samen met businesscontrollers hoe hun projecten er in het nieuwe systeem uitzien. Ook dat levert nog wat verbeterpunten op. Zo is de detailinformatie die je kan oproepen, wel weer iets té gedetailleerd. “Gebruiksvriendelijkheid is nou typisch een IO-onderwerp, dus onze projectleiders zijn natuurlijk extra kritisch”, zegt Niermeijer.

Ook Annegreeth Lameijer, afdelingssecretaris bij Microelectronics (EWI) is enthousiast, al had het wat haar betreft veel eerder gekund. “Dit hadden we vijftien jaar geleden moeten hebben”, zegt zij. “Jarenlang hadden projectleiders eigenlijk niet het instrumentarium om hun werk goed te kunnen doen. Met deze nieuwe interface hebben ze straks realtime inzicht in zaken als of ze een bepaalde uitgave kunnen doen of hoeveel uren onderzoekers schrijven. Dat is intern nodig om je project goed te kunnen managen, en extern om met je projectpartners te kunnen overleggen, die dat niveau van professionaliteit ook zeker verwachten. Dit leidt tot een kwaliteitsverbetering van het projectleiderschap, die dus op alle fronten goed is voor de TU Delft.”

Nooit klaar

Wat Lameijer betreft is dit ook nog maar het begin: “Nu kunnen we er op het niveau van de individuele projecten aan de slag, maar later willen we ook op hogere aggregatieniveaus kunnen kijken.” De Ruiter en Van Laarhoven beamen dat het project niet af is. “Het subsidielandschap verandert voortdurend. Op Europees niveau had je eerst KP7, nu Horizon2020 en volgend jaar komt Horizon Europe. Dan worden ook de regels weer anders, bijvoorbeeld voor hoe je de uurtarieven moet berekenen. We zijn dus nooit klaar”, zegt De Ruiter. Van Laarhoven: “We moeten continu met elkaar in gesprek blijven om de rapportage aan te passen, niet alleen aan zulke ontwikkelingen, maar ook aan de wensen die er leven bij de projectleiders.”