Verslag Inspiratie Masterclass 27 november 2024

Van projectbenadering naar ecosysteem

En daar gaan verschillende overheden over. Naast RWS en ProRail zijn dat de provincies, de waterschappen en de gemeenten. Veel infra en kunstwerken naderen nu het einde van hun technische levensduur, vervolgde Bletsis. ‘We zullen steeds meer moeten investeren om daar wat aan te doen. Nu is dan ongeveer 1,1 miljard per jaar voor vervanging en renovatie. Maar dat loopt op tot wel 3,2 miljard per jaar in 2080.
Tegelijkertijd is er schaarste van materialen en personeel, en zijn er prijsstijgingen. Hoe lossen we dit op?’

Typologieën en standaardaanpakken
Bletsis schetste dat er grofweg drie strategieën zijn. ‘We kunnen vervanging voorkomen doordat infrastructuur langer blijkt mee te kunnen gaan. We kunnen de ‘curve’ ook platter maken door het werk te spreiden. Je doet dan eerst noodzakelijke reparaties en stelt vervanging uit. Of je drukt de kosten en verhoogt de efficiëntie door productiviteitsverhoging.’
Een ander punt is dat de grootste opgave bij de gemeenten ligt, die het grootste oppervlak aan wegen, diverse kunstwerken en de riolering beheren. Er liggen onder meer relatief grote opgaven rond het watersysteem bij decentrale overheden (duikers, gemalen en stuwen). Bletsis: ‘Het is een landelijk netwerkprobleem waar dus veel verschillende actoren – veelal decentrale – bij betrokken zijn. Er is een versnipperde publieke opdrachtgeversmarkt. Over het algemeen is er ook sprake van een lage ‘situational awareness’. En er is gebrek aan continuïteit door de dominante projectaanpak. Hoe zorgen we voor verbinding, coördinatie en lerend vermogen? Dat kan door meer te denken in typologieën en dan standaardaanpakken te ontwikkelen voor soortgelijke assets. Als TNO doen we dat voor woningbouw al en nu kijken we dus ook naar infrastructuur.’ Als uitsmijter stelde Bletsis: ‘Stimuleer samenwerking tussen beheerders op verschillende bestuursniveaus met een integrale aanpak. Bied handelingsperspectief voor de vernieuwingsopgave door gericht in te zetten op innovatieve werkwijzen zoals programmatisch werken en industrialisatie.’ Naar aanleiding van een vraag uit de zaal voegde Bletsis nog toe dat er nog geen inzicht is in de personeelskosten of het aantal fte’s. Maar daar wordt wel aan gewerkt.

Legoblokjes
Daniel Hall pakte het stokje over. Hij is universitair docent Architectuur en de gebouwde omgeving aan de Technische Universiteit Delft en specialist op het terrein van bouwmanagement en bouwinformatica. Hij zet verschillende vormen van fragmentarisatie in de bouwwereld: tussen een veelheid aan actoren, tussen verschillende betrokken disciplines en tussen verschillende projecten. Informatisering biedt daarvoor niet direct de oplossing. Hall: ‘Maar industrialisatie misschien wel. Het gaat daarbij niet alleen om pre-fabricage van onderdelen, maar om veel meer. Het is een holistische benadering waarbij je continu met allerlei partners verbeteringen blijft aanbrengen in de processen. We gaan daarbij van de pure projectaanpak naar grotere processen en de ontwikkeling van platforms. Een platform is een set van gemeenschappelijke componenten, modules of onderdelen die een gemeenschappelijke structuur vormen waaruit een stroom van afgeleide producten efficiënt kan worden ontwikkeld en geproduceerd. Platforms maken het mogelijk om meerdere producten te bouwen binnen hetzelfde technische kader. Volkswagen maakt hiervan gebruik bij de constructie van heel veel verschillende automodellen binnen het concern. Maar denk bijvoorbeeld ook aan Lego!’

Systemische problemen
In een platform is er zowel uniformiteit (standaardelementen) als (gedefinieerde) variatie mogelijk. Een platform bevat ook restricties en regels, die vooraan in het proces kunnen worden meegenomen en waarmee dus vanaf het begin van projecten rekening kan worden gehouden. Hall’Je kunt ‘customization’ toestaan binnen bepaalde kaders waardoor er vergelijkbare elementen zijn in constructies en je snelheid kan maken in het ontwerp en daarbij ook onderhoud en onderdelen kan standaardiseren. In de bouw gebeurt dit al met bijvoorbeeld het platform Project Frog. Kunnen we dit ook in bijvoorbeeld bruggen gaan toepassen? Nou, huizen en bruggen hebben meer gemeen dan we denken. In het Verenigd Koninkrijk is het bedrijf Laing O’Rourke er al ver mee.’ Een masterstudent – Tom Brouwer - die Alexander en Daniel begeleid hebben, heeft er voor de Nederlandse situatie onderzoek naar gedaan. Tom Brouwer ziet vier grote systemische problemen. Ten eerste is er een gebrek aan langetermijncoördinatie en -planning op de lange termijn, wat leidt tot ongestructureerde werklasten en gedifferentieerde en unieke projectaanbestedingen. Ten tweede is er onvoldoende ondersteuning voor innovatie en kennisuitwisseling. Dan is er nog de conservatieve cultuur in de sector én er is te weinig interdisciplinaire samenwerking – ook binnen organisaties. ‘Als we dit allemaal kunnen aanpakken, kunnen we kansen en potenties die nu gemist worden wél verzilveren,’ aldus Hall. Op dit moment is hij bezig met onderzoek naar ‘off-site constructie’ in vergelijking met ‘on-site’ of ‘near-site’. Dat is interessant in het licht van de vervoerskosten van bijvoorbeeld brugonderdelen en de bijbehorende hinder.

Nieuwe manieren van werken
De derde spreker was Lynn Vosman, promotieonderzoeker aan de Universiteit Twente. Zij ging dieper in op andere manieren van samenwerken tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers. ‘De overgang van projectmatig werken (korte termijn, wisselende samenstelling van teams, etc.) naar programmatisch werken (lange termijn,
intensieve samenwerking, stabiele teams, etc.) is een organisatorische puzzel. Er ontstaan allemaal grensvlakken waar het kan botsen en waar aanpassingen nodig zijn. De eerste grens is die tussen projectorganisatie en programma. Wat je nodig hebt, is een continue en voorspelbare stroom van projecten, zodat processen niet stilvallen projectteams aan het werk blijven. Je moet ook de continuïteit in leren tussen projecten waarborgen. Zorg dat de projectenpijpleiding gevuld blijft door goed overzicht van de conditie van de assets en gebruik een langetermijnonderhoudsplanning. En versterk connecties tussen organisatorische units.’
De tweede grens is tussen projectorganisatie en project. Uitdaging hier is om de ‘flow’ in processen behouden, na ‘verstoring’ van bestaande processen door het programma, vervolgde Vosman. ‘Kom tot een van begin-tot-eind sluitend proces, door onder meer het aanpassen van of introduceren van rollen en routines. En ook is het nodig om medewerkers op te leiden in de de nieuwe manier van werken.’

Op weg naar een ecosysteem
En dan is er nog een grensvlak tussen projecten onderling. Vosman: ‘Hier gaat het om het borgen en delen van kennis en ervaring. Probeer continuïteit en stabiliteit in projecteisen, routines, rollen en samenwerking te krijgen door onder meer terugkerende documentatie en andere onderdelen te standaardiseren. En stuur op het gewenste samenwerkingsgedrag. Al met al vraagt ieder grensgebied vraagt om een ander type flow, en om andere acties om dit te bereiken. De grensgebieden zijn onderling afhankelijk en moeten dus ook in samenhang worden gemanaged. En er is sterke invloed op het externe netwerk waar mee samengewerkt wordt, en vice versa.’
Nog een stap verder dan de programmatische aanpak is samenwerken in ecosystemen. ‘Het gaat hier om een heterogene set van actoren. Zij werken samen rond gezamenlijke complementaire waarden: zaken waar iedereen belang bij heeft. Kenmerk is ook dat er sprake is van een relatiegerichte informele governance en dat actoren onderling hun werk strategisch afstemmen. Mijn stelling is dat een combinatie van ecosystemen en uitvoeringsprogramma’s de toekomst heeft. Projectmatig werken komt alleen nog voor bij heel speciale unieke opgaven.’

Intensievere samenwerking met de markt
Na een korte pauze reageerde Lex Eggink, kwartiermaker Burggenwerf bij RWS, als eerste op de drie sprekers. ‘In de Bruggenwerf geven we de samenwerking met de markt voor de aanpak van onze Vernieuwingsopgave vorm. We gaan hier inderdaad van de project- naar de procesaanpak. We kopen gebundeld in en sluiten raamcontracten met marktpartijen voor tien jaar. In overleg met de markt wordt beoordeeld zelf welke projecten soortgelijk zijn en in samenhang kunnen worden aangepakt. Zo krijgt de markt een mooie dealflow en lagere transactiekosten voor hun aangenomen werk. Om het werk in pijplijn te beheersen, hebben we nu een productvoorbereidingsteam ingericht. Dit team houdt de totale opgave in beeld en stelt prioriteiten. Zo hebben we een geprioriteerde bruggenlijst. Een van de uitdagingen is om hierbij regio-overstijgend te werken en ook met andere gebiedspartners af te stemmen. De portfolio-aanpak biedt ook flexibiliteit, zodat we desnoods een urgenter object eerder kunnen aanpakken.’

Kennis delen
Ook Eggink ziet veel in de ecosysteembenadering. ‘Recent lagen veel risico‘s bij de markt. Omdat je de kwaliteit van de versleten infrastructuur niet altijd goed kent, is daarover onzekerheid. De markt kan helpen om die kwaliteit mede te beoordelen. Wat we doen, is een raamcontract gunnen waarbinnen we de eerste twee of drie projecten laten beprijzen. Voor volgende objecten moet je dan later de aanpak en prijs bepalen. Hiervoor zijn andere vormen van samenwerking nodig, waarmee we ervaring hebben opgedaan zowel in bouwteams als in een tweefasen-aanpak. Eerst besteden we ‘globaal’ aan: welke partij wordt het? En later vullen we de details in. Voor sluizen, bruggen en tunnels kijken we ook al naar de platformaanpak. We bundelen de eisen voor bijvoorbeeld sluisdeuren in een configuratietool. Maar de meeste kunstwerken blijken toch uniek. Dus er zijn vaak aanpassingen nodig. We moeten hierin samen verder leren. Handig daarbij is dat we teams hebben met dezelfde rolhouders. Ook moeten we leren ‘over’ de marktpartijen ‘heen’. Het vasthouden aan intellectueel eigendom van een partij die een project heeft gedaan, en dan die kennis niet deelt, werkt niet. Liever zou je gebruik willen kunnen maken van elkaars kracht.’

Duivelseiland
Een andere vernieuwing in de manier van werken, zit in het creëren van een bouwplek waar iedereen gebruik kan maken. ‘We hebben nu het Duivelseiland bij Dordrecht daarvoor ingericht. Hier kunnen bijvoorbeeld brugdelen gebouwd worden. Verschillende aannemers kunnen van de plek gebruik van maken. Zo zijn we als opdrachtgever niet meer afhankelijk van dat ene consortium dat zelf bouwruimte heeft.’ Eggink benoemde wel een spanning tussen innovatie en stabiliteit in de portfolio. ‘Op de Bruggenwerf hebben we een  adviesteam dat zicht heeft op alle ontwikkelingen. Zij zien welk onderzoek nodig is om de uitvoering te verbeteren. De stuurgroep kwaliteit bruggen bepaalt in welke projecten de innovaties worden toegepast. Later worden die dan breder uitgerold. Seriematig werken willen we ook gaan toepassen in samenwerking met verschillende overheden. We hebben nu het Ze-Bra-initiatief van Zeeland en Noord-Brabant, waarbij het streven is om honderden soortgelijke viaducten met betonnen liggers tegelijk aan te besteden.’ Een knelpunt in de hele opgave is wel dat bij de aanleg niet altijd aan vervanging op termijn gedacht is. Eggink: ‘Neem de Galecopperburg bij Utrecht die aan tuien hangt. Die tuien kun je niet zomaar loshalen om ze te vervangen want dan stort de brug in. Dan moet je eerst met een nieuwe constructie nieuwe tuidraden aanbrengen voordat je de oude kan verwijderen.Over het algemeen denk ik dat industrialisatie ons wel kan helpen. Maar de grote uitdaging ligt bij vernieuwing in het aansluiten in bestaande infrastructuur wat dus in plaats van standaard juist maatwerk vereist. Ook hebben we nog weinig zicht op de kosten en de levensduur van werken met industrialisatie.’

Langjarig vertrouwen
In de discussie met de zaal passeerden onder andere nog de volgende onderwerpen:
•    Wordt er ook naar beschikbare capaciteit in het buitenland gekeken? RWS: Ja, maar daar spelen dezelfde problemen. En arbeidsmigratie is nu een issue.
•    Bletsis: RWS doet inderdaad al heel veel, maar het tempo van implementatie van nieuwe benaderingen zou hoger kunnen. Met name de ontwikkeling van de platformaanpak en verbeteringen in de pre-engineeringsfase.
•    Komen we in de problemen door gebrek aan capaciteit? Eggink: het optimaal inzetten van de capaciteit is zeker een grote uitdaging want die ‘curve’ komt er wel echt aan. Er wordt nu hard gewerkt aan slim bundelen, stroomlijnen, standaardiseren, meer continuïteit en minder doorlooptijd. Tegelijkertijd duurt het nog even voordat het effect zichtbaar wordt en dat heeft mede te maken met de omschakeling in aanpak én de langere doorlooptijd van GWW-projecten. ‘Maar we komen op stoom en kunnen nu verder vooruit kijken dan dat er budget beschikbaar is.’
•    Bletsis: Vaak is er bij decentrale overheden niet zozeer gebrek aan financiële middelen maar meer aan mensen. Ze krijgen hun opdrachten niet weggezet.
•    Nu de markt aan zoveel grote opgaven tegelijk moet werken, waaronder ook de energietransitie en woningbouw, wordt het capaciteitsprobleem nog groter.
•    Wordt er ook aan levensduurverlenging en circulair vernieuwen gedaan? Eggink: Jazeker, denk aan hergebruik van de liggers uit de A9. Circulariteit is ook onderdeel van de duurzaamheidseisen in aanbestedingen. Iemand anders in de zaal stelt hier momenteel een businesscase voor op, want hergebruik kost ook geld.
•    Is er nog winst te behalen in de organisatie? Eggink: we werken nu steeds meer met enkelvoudig bezette teams. Dan verdeel je de rollen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De marktpartij kan dan bijvoorbeeld vooral de planning op zich nemen en  RWS vooral het omgevingsmanagement. Dit kan als je langjarig samenwerkt en een goed onderling vertrouwen hebt opgebouwd.
•    Ook is RWS bezig om intensiever met de andere overheden samen te werken, bijvoorbeeld met gezamenlijk inkopen. Bletsis: Provincie Noord-Holland definieert verschillende vormen van samenwerking met gemeenten in een model, afhankelijk van de verwevenheid van opgaven.
•    Centrale waardenpropositie: zijn er niet teveel tegenstrijdige belangen? Eggink: Lynn Vosman gaat RWS hiermee helpen. Het is ook een kwestie van cultuurverandering. Verandering van vraaggestuurd naar meer aanbodgestuurd bij een markt die kan kiezen tussen opdrachtgevers hoort daar ook bij. Vaak staat gestold wantrouwen een nieuwe manier van samenwerken nog in de weg.

Vincent Marchau bedankt alle aanwezigen. Lotte van der Werff en Ellinore van Driel van ASA kondigen aan dat de volgende masterclass op 22 januari is en over het meenemen van de beleving van burgers in leefomgevingsbeleid gaat.